1. **了解杠桿原理：**杠桿是指借用資金進行投資，放大投資收益或損失的倍數(shù)。
作者|深氪新消費沐九九
如果有人問你誰是亞洲金融一哥，你的答案會是什么？
中國香港？還是新加坡？
最近，中國香港因反超新加坡，重返亞洲金融一哥寶座備受關注。就在兩年前，香港還是被反超的那一個。
在這場你追我趕的角逐中，香港與新加坡可以說是勢均力敵，難分伯仲。而在二者對比中，作為香港曾經(jīng)的經(jīng)濟增長引擎、如今新加坡的第一支柱產(chǎn)業(yè)——制造業(yè)，自然備受關注。
一個普遍的觀點是，香港制造業(yè)平平無奇，已基本空心化。
但鮮為人知的是，在香港有這樣一家隱形冠軍，它被稱為全球最會賺錢的制造業(yè)公司，僅去年就營收973億元，生產(chǎn)的電動工具占有率超過16%，排名全球第一。
這家公司就是創(chuàng)科實業(yè)，它的創(chuàng)始人鐘志平也被稱為“電鉆大王”。
01逆勢而為,兩個老板干制造
“不折騰不好玩，折騰會經(jīng)常不好玩。”
段永平形容投資時說的這句話，放在鐘志平的身上一點也不違和。他是個喜歡折騰的人，但又不會因為折騰而感到無聊。
鐘志平1952年出生于中國澳門，因家庭關系，他早早從澳門輟學來到香港。期間，他進過電視臺，應聘過空少，也參加過藝人培訓班，最后在國際電話電報公司攬下了一份月薪280港幣的倉庫管理員工作。
按照尋常的邏輯，進入一個行業(yè)后，人們會傾向于通過升官升職或工作年限來實現(xiàn)增收的目的。
但鐘志平不同，他喜歡用金錢來激勵自己。
他把自己現(xiàn)有的工資比作狗，目標收入比作一只“電兔”，讓狗與電兔之間保持一定的距離，用賽狗的方式讓狗能一直追著兔跑。
舉個例子，在薪水280港幣的時候，鐘志平就將目標設定為500港幣；等到了500港幣后，他又將目標設置為750或者1000。就這樣，僅用了10年左右的時間，他就從月薪280港幣干到了1500港幣，自己也從鐘仔變成了鐘經(jīng)理。
妥妥的“金錢導向論”。
在這幾年里，除了不斷折騰、夯實自己所在行業(yè)的知識和認知，他還在廣結好友。
大眾汽車工程師德國人HorstJuliusPudwill便是其中之一。Pudwill從20世紀70年代初便作為大眾汽車的行政人員來到中國香港，與鐘志平認識后兩人一拍即合，在1978年創(chuàng)立了一家名為馬可·波羅公司的小型經(jīng)銷公司。
這一年，鐘志平正式辭了職，身份從打工人變成了老板。
之后，香港經(jīng)濟發(fā)展如日中天，做貿(mào)易的鐘志平也跟著賺了不少錢。不過，在所有人以為他會拿著這筆錢隨大流趕時髦砸向新興的地產(chǎn)和金融時，鐘志平做了個大膽且瘋狂的決定：
干制造業(yè)！
圖源/Pixabay
彼時，香港制造業(yè)早已不是當打之年。上世紀80年代以后，受通貨膨脹及大陸改革開放影響，香港以往的租金、勞工成本優(yōu)勢逐漸消失殆盡，包括半導體在內(nèi)的制造業(yè)開始離開香港，遷往珠三角或東南亞。
一個數(shù)據(jù)是，1970年香港制造業(yè)占GDP的比例達到30.9%，香港制造的產(chǎn)品占出口產(chǎn)品總量的81%。此后數(shù)十年，香港制造再也沒有達到這個高度。
在這樣的背景下，昔日的制造業(yè)經(jīng)營者紛紛轉向地產(chǎn)和金融求金。面對空前繁榮的金融都市，無人再記得香港制造業(yè)舊日的輝煌。
除了不怕折騰的鐘志平。在他看來，香港制造業(yè)的基礎并沒有失去，這里既享有大陸充分的原材料供應優(yōu)勢，又兼具香港技術、資金、人才等方面的有利資源。
于是，1985年，他與Pudwill一起投資兩萬美元創(chuàng)立了創(chuàng)科實業(yè)(TTI)。名字取自老東家ITT，鐘負責工廠，Pudwill負責銷售。
02從ODM到OBM,創(chuàng)科的攀登路
初入制造業(yè)，創(chuàng)科只能做利潤最薄弱的環(huán)節(jié)——代工。
1987年，創(chuàng)科拿下美國知名品牌Craftsman的訂單，為其生產(chǎn)電鉆，價格雖不高，但勝在量大。僅這一年，創(chuàng)科的出貨量達到了100萬部。
次年，創(chuàng)科又拿到與日本電動工具品牌利優(yōu)比的合作，不僅攬下了利優(yōu)比的代工訂單，還吸引后者入股20%，并給創(chuàng)科提供技術支持。當年，創(chuàng)科年銷售增長至上億元。
自這以后，包括吸塵器發(fā)明者美國公司Bissell在內(nèi)的各式訂單紛至沓來，創(chuàng)科由此上了一個臺階。
1990年，創(chuàng)科實業(yè)在香港上市。
值得一提的是，面對香港制造業(yè)因土地、人力成本壓力向大陸轉移的趨勢，鐘志平也沒有固步自封，開始向珠三角一帶進行轉移。1988年，創(chuàng)科實業(yè)在東莞厚街鎮(zhèn)成立首個生產(chǎn)設施，之后又陸續(xù)在厚街開設其他分廠。
2006年，有東莞網(wǎng)友在社交平臺透露：TTI（創(chuàng)科）在厚街有好幾個分廠——厚街科技電業(yè)、鴻亮、創(chuàng)機、創(chuàng)力等，總人數(shù)超過2.3萬人。
除了在內(nèi)部員工看來是人性化的公司外（年假12天），創(chuàng)科的實力也十分抗打。據(jù)了解，當時創(chuàng)科總產(chǎn)值位居東莞前5名，很多時候能沖到前三甲。
如此快規(guī)模高質量的發(fā)展，與鐘志平本人離不開關系。
九十年代后期，亞洲金融危機與中國加入WTO事件先后發(fā)生，鐘志平意識到世界經(jīng)濟在發(fā)生劇烈的變化。于是，在其他制造企業(yè)盲目追求低成本和廉價勞動力作為競爭優(yōu)勢時，他選擇了一條尤為艱難的路：
做品牌！
在他看來，無論企業(yè)搬到多么落后的地方，按照經(jīng)濟的規(guī)律，該地區(qū)的經(jīng)濟會一直向前發(fā)展。因此在一段時間之后,企業(yè)的低成本優(yōu)勢會面臨消失，企業(yè)將像逐水草而居的游牧民族一樣成為“游牧工廠”，不得不重新搬遷。
“如果繼續(xù)追逐低成本，純粹以低廉勞動力作為競爭的籌碼，不去尋求產(chǎn)品的增值，那你就每天都得準備微遷!”鐘志平斷言。
但方向確定了，路怎么走也是一個問題。一般來說，做品牌有兩種途徑，創(chuàng)立品牌和收購品牌，前者需要漫長的培育過程，且市場價值難以確定，未知風險高；后者風險較小，但又考慮收購方對品牌的經(jīng)營和管理。
思索之后，鐘志平選擇了后一種發(fā)展方式。
他用“龜兔賽跑”的故事來進行比喻，“我們的工廠少，跑得慢，我們是龜。西方國家的工廠多，跑得快，他們是兔。”在國際市場一體化發(fā)展下，兔子與龜獲得了同等的發(fā)展機會，但可惜的是，商場上的兔子不會停下來睡覺。怎么辦？
“利用香港金融中心、財務中心的地位，將兔子買下來，背著烏龜跑。”
在這樣的理論指導下,鐘志平購買了一些國外大的知名品牌，比如插電電鉆鼻祖Milwaukee等。
鐘志平堅信，“當所有人放棄的時候,你再進去,這才是最好的時機。”
于是，自1999年以700萬美元的價格拿下英國知名吸塵器品牌Vax后，創(chuàng)科又陸續(xù)收購了利優(yōu)比、Homelite、DirtDevil等品牌在北美、歐洲、澳大利亞等市場的業(yè)務……到今天，創(chuàng)科已形成電動工具（電鉆、電錘等）、戶外動力工具（鏈鋸、割草機等）、手動工具及存儲箱柜、地板護理業(yè)務四大板塊的格局，實現(xiàn)了從OEM到ODM再到OBM的轉型，妥妥的行業(yè)霸主。
媒體報道稱，在全球營收超10億美元的上市公司中，創(chuàng)科是唯一一家連續(xù)超十年，毛利率呈每半年度持續(xù)上升的公司。堪稱全球最會賺錢的制造業(yè)公司。
03寫在最后
之所以選擇收購，除成本、風險上比自創(chuàng)品牌占優(yōu)勢外，還在于鐘志平本人對于不同品牌、不同文化結合的自信。
自成立以來，創(chuàng)科內(nèi)部一直是中德融合的“混血兒”模式，因此公司在經(jīng)營上比其他企業(yè)更懂得求同存異。比如在經(jīng)營理念上，鐘志平提到了“三個一概念”：
一個公司，一種人，一個目標。
一個公司，指同屬于創(chuàng)科旗下的一家人；一種人，無論種族，公司需要的是有能力的人；一個目標，就是利潤。
在這樣的經(jīng)營理念下，哪怕收購十幾個品牌，創(chuàng)科也能通過不同的定位將它們?nèi)诤显谝黄穑氨苊庾约捍蜃约骸薄１热缭诘匕遄o理業(yè)務板塊中，Hoover、Oreck同時面向家用和商用、Vax面向高端市場、DirtDevil主要供應吸塵器的中端市場，各自服務不同的消費群體，界限分明。
當然，在品牌收購上，鐘志平也有自己的考量。比如收購價格要合理，不為收購而收購，避免花高價去買一個跟自己原先從事的行業(yè)距離太遠的品牌。
不過，在外界看來，創(chuàng)科發(fā)展得順風順水更像是驗證了鐘志平那句“我們只是運氣比較好罷了”，它每一次轉變都踩在了時運的風口，每一次昂首擴張的前進都獲得了命運的正向反饋。
但或許只有鐘志平自己知道創(chuàng)科成長的艱難。剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，他總擔心接不到訂單；等訂單下來后，又面臨人手緊缺問題；好不容易產(chǎn)品做出來了，又擔心質量能否達標。
鐘志平說，從創(chuàng)立創(chuàng)科以后，自己每一天需要花費的精力比以前多好幾十倍。“我做工業(yè)，從黑頭發(fā)做到白頭發(fā)，從有頭發(fā)做到?jīng)]頭發(fā)，心里有很大熱忱，想幫助它晉級。”
而在帶領創(chuàng)科晉級這條路上，就好比他熱愛的爬山。鐘志平常說，“爬山是個排除萬難到達頂峰的過程,就跟創(chuàng)業(yè)一樣,只要腳踏實地,一定可以成功;到達山頂之後,發(fā)現(xiàn)其實自己很渺小;爬過很多大高山之後,猛然醒悟,原來一山還有一山高,才知道成功只是階段性的,不同的階段會有不同的要求,只有不斷地攀巖,才能越站越高。”
因此，對于年輕人，他勸他們要專注工作,不斷創(chuàng)新,做到最好,迎接未來；而對于后來的“守業(yè)者”，他也認為應該是創(chuàng)而非守。
在他看來，做事業(yè)不像打球，在贏了一個球之后，因為可以知道比賽結束的時間，所以只要守著就能勝利，相反，企業(yè)是沒有贏的時候的，自己贏了一個球后可以退休，但是公司還在，還要繼續(xù)下去，所以一定要進攻，要創(chuàng)新。他強調(diào)，“這不是一個守的過程，而是一個創(chuàng)的過程。”
就在今年5月，七十多歲的鐘志平正式退任公司非執(zhí)行董事一職。在他之后，創(chuàng)科實業(yè)的掌舵者們能否如他所望再“創(chuàng)”輝煌，我們拭目以待！
參考資料：《1600億！他，香港的隱形巨頭》《賣電鉆剪草機股票配資源碼，中德兩老板年入900億》《鐘志平博士：風云之中自巍然》《游刃于品牌的“魔術大師”》
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